6시그마 성숙도 평가 모형

Abstract

최근 6시그마는 그 동안 추진되어 온 다른 경영혁신과는 다르게 새로운 패러다임의 전략과 체계적인 접근 방식으로 기업의 경영활동과 관련이 있는 제품(Product), 경영방식(Process)은 물론 사람(People)까지도 변화시켜 외부적으로는 고객 만족과 내부적으로는 수익성 향상이라는 두 가지 전략을 달성하기 위한 총체적인 혁신 방법론으로 많은 기업에서 채용하고 있다. 그럼에도 불구하고 6시그마를 추진하고 있는 기업의 경영진이나 챔피언들은 현재 추진하고 있는 접근방식이 도입 당시의 목적대로 추진되고 있는지와 다른 기업과 비교해서 혁신역량이 어느 수준(Positioning)에 있는 지 등에 대해 궁금해 하고 있다. 또한 6시그마를 추진한 이후에 기업이나 조직의 경영성과 측면에서 좋은 성과를 나타내고 있는 지를 측정할 수 없다는 것이 일반적인 견해이다. 이에 본 연구에서는 6시그마 추진과정에서의 성숙 역량을 측정할 수 있는 모델을 개발하고 또한 6시그마 활동이 도입단계에서 점차 확산, 정착단계를 거쳐 성숙단계로 활동 수준이 전이(Transfer)되면서 경영성과지표(SBPIs)에 효과적으로 작용하고 있는 지에 대한 효과분석을 검증하는 연구를 시도하였다. 이러한 연구는 그 동안 우리나라에서 6시그마를 추진한 기간에 비해 체계적인 연구가 많지 않았기 때문에 6시그마 구성요소의 개념정의에 관한 연구에서부터 성숙도 모형의 개발과 6시그마 활동 수준이 향상되면서 기업의 경영성과에 미치는 영향분석을 위한 기업 사례연구에 이르기까지 네 부문의 연구내용을 다루었다. 첫째, 6시그마의 성공적 실행의 기반이 되는 6시그마 구성요소를 선정하는 문제를 다루었다. 이는 6시그마를 추진하고자 하는 기업에서 준비해야되는 사전적 준비요소로서 기존연구에서 다루는 성공요인(Critical Success Factor, CSF)과는 차이를 두고 실행과정에서 필요한 구성요소(Ingredients)를 선정하였다. 구성요소는 설문분석을 통하여 구성요소로써 의미가 있는 항목으로 1차 요인, 2차 요인, 3차 요인으로 구분하여 체계화하였다. 여기서 1차 요인은 11개의 추진영역을 선정하였고, 2차 요인은 주요요인으로 30개 항목을 선정하였으며, 3차 요인은 잠재구성요소로부터 설문분석을 통해 277개의 항목을 6시그마 구성요소로 선정하였다. 둘째, 6시그마 성숙도 평가 모형인 SSM 모델을 제시하였다. 이는 6시그마 진행과정에서의 성숙 수준을 측정할 수 있는 모델로써 평가항목 및 기준, 추진단계별 성숙도 수준 정의, 측정절차 등 진단방법론을 6시그마 도입 기업의 실증연구를 통해 개발하였다. 아울러 본 연구를 통해 제시된 SSM 모델을 11개 기업에 적용해 봄으로써 성숙도 평가 모델로써의 타당성을 검증하였다. 셋째, 6시그마 경영성과 척도인 SBPIs에 대한 개념정의 및 실증분석을 통해 6시그마 활동성과에 대한 영향을 분석하였다. SBPIs 중에서 정량지표인 A/S율과 정성지표인 고객만족, 교육효과, 재무성과 등의 지표에서는 효과가 있는 것으로 나타났다. 이는 6시그마 활동이 도입단계에서 점차 확산, 정착 등 성숙단계로 전이되면서 결과지표인 SBPIs에는 긍정적인 영향을 미치고 있다는 것을 나타내는 것이다. 또한 성숙도 모형에서 제시하고 있는 핵심구성요소들은 기업특성, 즉 기업규모, 업종, 6시그마 추진단계에 따라 중요도 순위에 차이가 있었다. 이는 추진기업의 특성에 따라 6시그마 활동의 목표 지향점을 달리 설정하고 이의 달성을 위해 관련 핵심구성요소 항목에 중점을 두고 추진해야 효과적인 활동이 될 수 있다는 것을 의미한다. 넷째, 핵심구성요소와 교육효과, 고객만족, 재무성과와의 상관관계를 분석하였다. 즉 6시그마 추진기업의 임직원들의 인식은 교육효과를 높이기 위해서는 벨트제도 운영, 전문가 양성 프로그램, 경영진 리더십, 성과 평가 및 보상, 추진 시스템, 기업문화 등의 추진영역을 중요한 관리항목으로 인식하고 있으며, 고객만족에 영향이 큰 추진영역은 고객 중심의 혁신, 기업문화, 경영진 리더십, 프로젝트 선정, 성과 유지관리, 추진 시스템 등의 순으로 나타났다. 또한 재무성과 지향의 활동을 위해서는 추진 시스템, 벨트제도, 프로젝트 선정, 성과평가 및 보상, 전문가 양성, 경영자 리더십 등의 추진영역을 중요하게 인식하고 있었다. 이와 같은 연구결과는 기업의 6시그마 도입 상황 분석을 통해 개발된 6시그마 성숙도 평가모델로써 활용가치가 높다고 할 수 있으며 기존에 일부 컨설팅기관이나 기업에서 채용하고 있는 모델과 비교하여 특징 및 차이점을 정리하면 다음과 같이 구분할 수 있다. 첫째, 일부 컨설팅사에서 활용하고 있는 모델은 기존의 품질경영상의 평가항목을 대부분 채용하고 있어 6시그마 실행과정을 평가하는 모델로써는 적합하지 않으나 SSM 모델은 국내에서 6시그마를 추진하고 있는 기업의 실증적 연구를 통해 평가항목 및 기준, 평가절차, 성숙도 수준 등 6시그마 실행과정을 평가할 수 있도록 평가 방법론을 제공하고 있는 것이 특징이다. 둘째, 기존 평가모델에서는 정형화된 평가모델이라기 보다는 일부 임직원들을 인터뷰하여 문제점을 파악하는 수준이었으나 SSM 모델은 5단계의 평가과정으로 이루어져 있으며 평가기준은 기업특성 즉, 기업규모, 업종, 추진단계에 따라 평가기준을 달리하고 있다. 모든 기업의 성숙도 수준을 측정하기 위한 공통기준과 기업특성에 따라 평가기준 및 배점을 달리한 평가기준을 선택적으로 활용하여 자사의 강, 약점을 진단할 수 있도록 평가모델을 제시하고 있다는 점이 특징이다. 셋째, 6시그마를 추진하고 있거나 도입을 검토하고 있는 기업이나 조직에 관계없이 모든 활동영역에서 공통적으로 적용될 수 있도록 평가모델이 구성되어 있다. 먼저 6시그마를 추진하고 있고 있는 기업에서는 6시그마 성숙도 수준을 평가하고 그 결과에 따라 다른 조직 혹은 다른 기업과의 수준(σ-level)을 비교함으로써 현재의 수준을 파악하여 6시그마 활동과정에서의 강점이 있는 추진영역과 다른 조직에 비해 상대적으로 약점이 있는 추진영역의 항목을 도출하여 추진전략의 재점검을 할 수 있도록 평가 모델이 구성되어 있다. 반면 6시그마를 도입하려고 준비하고 있는 기업에서는 기업규모, 업종 등 기업특성에 따라 사전적 준비요소로서 6시그마 핵심구성 요소 항목을 제시하고 있다. 넷째, 6시그마 추진 기업의 챔피언, 마스터 블랙벨트 등 핵심 추진인력을 대상으로 한 설문조사와 도입 상황의 실증연구를 통해 6시그마 활동이 도입단계에서 정착, 확산단계를 거쳐 성숙도 수준이 높은 단계로 이동하면서 기업의 경영성과에 긍정적으로 나타나고 있음을 사례연구를 통해 밝혔다. 이는 6시그마 목표 지향점을 내부의 교육효과 및 재무성과 측면과 외부 고객만족 지향의 6시그마 활동을 강조하려면 기업에 따라 어느 추진영역에 우선순위를 두고 추진해야 되는 지를 제시하고 있어 외부의 도움 없이도 본 연구에서 제시하고 있는 성숙도 평가 모델 즉, SSM 모델을 기업특성별 추진영역의 가이드로 활용한다면 6시그마 목표 지향점을 전략, 인프라 및 실행력 향상을 위한 활동 전개로 6시그마의 성공적인 진행과정을 통해 성숙도 수준을 단시일 내에 효과적으로 높일 수 있다.